制造业供应链已经成为一个显著且棘手的问题，这个问题在新冠疫情之后明显加剧，俄乌冲突爆发后达到顶峰。

　　一个最近的例子是，欧盟汽车销量在今年上半年出现历史性下跌，尤其在4月，新车注册量降低了20.6%，其中意大利降幅达33%。如果两年前的疫情高峰不算在内，这是欧盟地区自有汽车销售记录以来，汽车销量增幅数据的“最差结果”。

　　俄乌冲突是欧洲汽车供应链受损最直接的原因。两国都是汽车制造商零部件或原材料的供应商。眼下，乌克兰供应商停产，俄罗斯原材料也大幅上涨。

　　实际上，即使对制造业最无感的人，去超市购物时也能感受到紧张的大环境。受供应链和能源价格的驱动，欧元区今年5月份通胀率达到了8.1%。面包和汽油在涨价，钱越来越不经花，货架上消费者的选择却在减少。

　　不论对制造者还是对消费者而言，好日子似乎已经远去，欧洲的生产和消费都进入了艰难状态。过去像建造纽约帝国大厦那样供应商离得不远、供应链企业也不多，整个过程没什么意外，能顺利竣工的完美项目已经相当罕见，如今欧洲市场被巨大的不确定性笼罩着。

　　由于芯片短缺导致生产停滞，欧洲汽车制造商的现金流同比下降了80%。在这样令人沮丧的历史性变化中，汽车行业正在吸取教训：布局产业链时，仅考虑低廉的劳动力成本是不够的。低成本、高效率也意味着高度脆弱。

　　所以在变局之下，怎样才算一个合格的产业链？它要足够安全，最好能经得起疫情、极端天气、政局变化甚至武装冲突的冲击。总之，这条供应链需要不那么容易被破坏。

　　高效往往与脆弱并存，而安全则意味着充满弹性。比如，欧盟在重建自身的能源供应系统时，把寻找不同的能源供应商作为重点工作来推进，同时自身也采取多种节能措施，在技术上实现绿色转型。短期内，欧盟的天然气供应商主要来自美国和非洲。挪威、阿塞拜疆等也在欧盟的采购名单上。

　　据报道，今年接受麦肯锡调查的供应链管理人士中，只有还剩不到20%从单一供应商那里采购原材料。

　　欧盟解决能源困境的办法是供应链多样化。而汽车行业在做的事情是尽可能内部化。他们扭转供应链单一的现实，回到过去的福特主义，原材料尽可能内部制造，以这种方式达到系统化的低成本。

　　“内部化”也是马斯克在造车时擅长的事。这种做法曾经不被看好，因为“在一个屋檐下做所有事情”看上去既不够灵活，也不够高效。而如今风向变了。当危险降临的时候，灵活和高效都不重要，“整合”代表了安全，这正是巨大的竞争优势。

　　内部化还有一个好处，就是促进创新。外包意味着放弃创新的主动权。现在一个显而易见的趋势是汽车制造商纷纷斥巨资参股或收购锂矿，以增强自身的电池技术，而非从别处购买现成的部件。

　　一条优质的供应链必然具备适应能力。供应链转型咨询专家达斯汀·伯克(Dustin Burke)认为，许多看上去毫无关联的产业，其实有可能追溯到同一个供应链源头。所以重要的是用数据管理供应链，不断调整规划，及时提出预警，提前更换或增加供应商，确保供应不断档。

　　像欧盟这样如此紧迫地重建供应链，预计在2030年才能结束对俄罗斯化石燃料的依赖。而对大型企业而言，改善或重新设计供应链仅涉及成千上万员工的整合、公司架构的改变，外加承担相当惊人的冰期成本。即使只是像达斯汀·伯克建议的那样采用数据管理，也需要有一个庞大的数据挖掘、人工智能的技术平台，才能绘制出精准的信息图。

　　总之，改善和重建供应链需要时间和耐心。这个过程就像进行价值投资一样，只有捱过萧条的周期，才可能迎来可观的收益。这是一个冒险的旅程，需要一点长期主义的精神。

　　(作者：李秀卿编辑：洪晓文)